沒有任何一個項目能輕而易舉的成功。但是你卻可以努力去爭取更大的成功率，靠的便是精心設(shè)計、并且行之有效的流程管理。
其實，只要項目的流程搞清晰了，項目進度管理就不再是難事。作為項目經(jīng)理，首先要關(guān)注的就是以下九個關(guān)鍵的流程點。
項目要開始了，先給項目來個定義吧。不管你如何并為何要進行描述，你要對你的項目進行書面定義，讓相關(guān)方和項目組隨時參考。
項目定義的價值在于，項目主管方和其他相關(guān)方傳達了他們對項目的期待。清晰的項目定義包括以下方面：
項目目標
項目回報
對項目范圍進行定義，列出所有預(yù)期的項目成果
成本和時間預(yù)算目標
重大困難和假設(shè)
描述該項目對其他項目的依賴
高風險、所需的新技術(shù)、項目中的重大問題
將盡可能多的具體信息囊括在項目描述或章程中，并使其在相關(guān)方處獲得認可，進而生效。
不管你在你公司里有多大的影響力和權(quán)力，對分包商項目成員影響都會比較小。
建立成功的外包關(guān)系需要時間和精力，為了不誤項目工期，你要及時把所有細節(jié)做到位，所有合同及時簽訂；你打算外包哪部分項目，對這部分工作的細化就是你實施項目控制的著手點；記錄這些細化的內(nèi)容、評估和接收標準、所有相關(guān)要求、必要時間規(guī)劃。
項目定義信息一定要包括在合同之內(nèi)，相關(guān)責任盡早確定。和所有你考慮到的供應(yīng)商討論這些要求，這樣你的項目期望才會在各方之間明晰。
作為項目經(jīng)理，通過制定有力的規(guī)劃、跟蹤、執(zhí)行流程，你可以建立項目控制的基礎(chǔ)。
讓項目組成員參與規(guī)劃和跟蹤活動，可以爭取大家的支持并提高積極性。資深的項目經(jīng)理往往大范圍地鼓勵成員參與，并通過流程匯聚大家的力量。
當大家看到自己的努力以及對項目的貢獻被肯定的時候，項目很快就從“他們的項目”變成“我們的項目”。當項目成員視項目工作為己任的時候，項目控制就會簡單得多。
技術(shù)項目中最多的問題就是缺少對變更的管理控制。要解決這個問題，需要在項目各方面啟用有效的變更管理流程。
制定好受各方認可的變更流程圖，這提醒了項目相關(guān)方，變更在被接受之前會進行細致地考察，并且提高了變更提案的門檻。
審查變更提案的時候，要注意該提案是否對變更有清晰到位的描述，如果描述得不清不楚，就要打回去；對于技術(shù)方面的變更，要多打幾個問號，因為提案人也許不能全面地判斷問題。
風險管理的流程能讓你制定出全面的規(guī)劃，找出潛在的麻煩，根除嚴重的問題。
風險管理要做到事半功倍，就要與項目規(guī)劃同時進行。進行項目工作分解時，注意對項目活動的不恰當理解；分配項目任務(wù)和開展評估時，尋找風險；資源匱乏或項目資源不足，或項目工作依賴于某一個人時，要知道風險的存在……
分析項目工作將遇到的困難，鼓勵所有參與規(guī)劃的人設(shè)想最壞的情況和潛在困難。
項目質(zhì)量的標準分兩類：行業(yè)內(nèi)實行的全球質(zhì)量標準，公司或項目獨有的質(zhì)量標準。
如果你的公司實行或接受了質(zhì)量標準，要注意該標準對你和團隊有何要求。具體而言，這些標準會包括ISO 9000標準或六西格瑪，進而確定質(zhì)檢清單、質(zhì)控流程及相關(guān)要求，并將其與你的項目規(guī)劃進行整合。
項目必須遵守的書面步驟、報告、評估，對團隊成員是強有力的推動，標準比你的臨時要求更有效。
項目開展過程中問題的出現(xiàn)不可避免。在項目初期，要為項目的問題管理確定流程。建立跟蹤流程，記錄當前問題。
對于沒有太多權(quán)力的項目經(jīng)理而言，問題跟蹤流程的價值在于把握問題狀態(tài)和進度的實時信息。